Als de wisselwerking tussen organisatiegedrag en persoonlijk gedrag in onbalans óf verstoord is ontstaat een spanningsveld waarin het volgende gebeurt:

Mensen laten zich in hun gevoel leiden door wat zij om zich heen waarnemen. Als de organisatie naar binnen toe niet waarmaakt wat zij naar buiten toe verkoopt verlaten mensen de organisatie met hun hoofd en hart. Dan ontstaat in de relatie tussen mensen en bedrijf een onzichtbaar spanningsveld waarin informatie vervormt, communicatie verstoord raakt, signalen verkeerd worden begrepen, verwachtingen niet meer uit komen en druk toeneemt. In de wrijving die dan ontstaat nemen stille weerstanden toe, gaat energie verloren, nemen onzekerheden toe en neemt het rendement af. De top blijft gas geven maar de koppeling komt niet meer tot stand. En de klant die koning dacht te zijn gaat om zich heen kijken.

U krijgt van ons geen mooie verhalen. Wij geven u een realistische voorstelling van zaken die laat zien hoe u uw beoogde doelstellingen wel kunt halen. Je weet dat het erin zit. In je mensen en je organisatie, maar het komt er niet meer uit. In dat gebied van wisselwerking geven wij u inzicht, overzicht en samenhang waarmee u verder kunt (be)sturen en ontwikkelen.
 

Als een organisatie naar buiten of naar binnen mooier verkocht wordt dan klanten of medewerkers in hun dagelijkse contacten met de organisatie ervaren kan dat vergeleken worden met cosmetica en de maskerende werking daarvan. Als de organisatie en het gedrag van de mensen daarin niet voldoende in overeenstemming zijn met het gepositioneerde imago in haar uitingen, neemt de klant dat direct waar in zijn contacten met de organisatie. Hij verwacht het verkochte imago maar ervaart iets dat daar niet voldoende mee in overeenstemming is. Dan raken klanten teleurgesteld in hun verwachtingen en gaan zij zich elders oriënteren. In plaats van de binnenkant van de organisatie in overeenstemming te brengen met de buitenkant wordt er meer en meer geïnvesteerd in de cosmetica met teleurstelling van klanten als gevolg.
 

Loze kernwaarden: ‘Datzelfde gebeurt met in de organisatie geïntroduceerde kernwaarden die - als wensen - goed bedoeld zijn. Kernwaarden worden vaak gezien ‘als oplossing’ voor een ongewenste cultuur en daarin ongewenst gedrag. Als zulke kernwaarden worden geïntroduceerd zonder een voorafgaande mentale schoonmaak ‘vallen’ ze vaak verkeerd. Dan ‘landen’ er, vaak met mooie posters begeleid, een paar woorden die even aanslaan omdat ze worden uitgelegd als ‘ah, eindelijk erkenning voor wat er al zo lang speelt’. Maar … als de organisatie dat in voorbeeldgedrag niet voldoende waarmaakt naar alle intern betrokkenen zullen het onbegrepen loze woorden blijven. ‘De organisatie’ vindt dat haar mensen het voorbeeld moeten gaan geven en ‘de mensen’ vinden dat de organisatie daarmee moet beginnen.
 

'Vertrouwen' versus 'wantrouwen'. De impact van zachte informatie:  ‘Het meeste werken bestaat uit informatie verwerken. 10% daarvan bestaat uit concrete, harde informatie (wat er op papier staat) en 90% uit zachte informatie (wat gevoeld en ervaren wordt). ‘De top’ stuurt meestal op het eerste terwijl ‘de vloer’ zich laat (ver)leiden door dat laatste. In dat spanningsveld ontstaat veel vervorming van goede bedoelingen, informatie, misinterpretatie en miscommunicatie. Het stroomt niet meer. Verwachtingen over en weer komen niet meer uit. Verhoudingen, relaties en samenwerking raken daardoor verstoord. Essentiële signalen komen niet meer door. Goede bedoelingen worden onvoldoende begrepen waardoor mensen zich gaan afsluiten, van elkaar en van de zaak en haar wensen en doelstellingen. Als zij daar geen grip meer op kunnen krijgen raken zij gevangen in collectieve onmacht. Ontwikkeling stagneert. Wat er in zit komt er niet meer uit. Zij gaan ongewild mentaal verzuimen.

Onderzoek in november 2011 onder 10.000 werkenden (door Kenexa High Performance Insitute)  toonde het volgende aan:
3 op de 10 medewerkers wantrouwt de directie.
Minder dan de helft van de respondenten (48%) vertrouwt hun leiders.
28% vertrouwt ze niet en 24% weet het niet. Het vertrouwen neemt af naarmate de werknemer ouder wordt.

Werknemers die hun leiders wantrouwen zijn 9 keer meer geneigd actief op zoekt te gaan naar een andere baan. Ze melden 15 keer vaker een onredelijke werkdruk en 7 keer vaker voelen zij zich mentaal of fysiek niet goed.

De aspecten die van invloed zijn op het vertrouwen zijn:
Integriteit: Zijn ze eerlijk?
Welwillendeheid: Geven ze om mij?
Competentie: Zijn ze geschikt voor hun functie?
 

De verantwoordelijkheid voor de Organisatiecultuur is in bijna geen enkele organisatie belegd (we krijgen de meest uiteenlopende antwoorden daarop). Hierin ligt al een belangrijke oorzaak voor de daaromtrent gevoelde onmacht. De meeste mensen antwoorden op de vraag: ‘Wie is er hier verantwoordelijk voor de organisatiecultuur? ‘Dat zijn wij allemaal’, maar ze beseffen niet wat dat betekent. Immers, als mensen de verantwoordelijkheid delen, zijn ze geneigd te wijzen naar de ander als het niet goed gaat. Mensen beseffen niet dat zij altijd een eigen aandeel hebben in de situatie waarin zij verkeren. In die zin zijn zij deelverantwoordelijk. Hoe belangrijk een gezonde relatie en wisselwerking tussen Organisatiestructuur & Organisatiecultuur is blijkt uit de open afscheidsbrief van de Organisatiecultuur aan de Organisatiestructuur!
 

Onduidelijkheden ten aanzien van doelstelingen en daaruit voortkomende richtingenstrijd: Doelstellingen worden pas realistisch haalbaar als iedereen daar éénzelfde voorstelling van kan maken en het geloof en vertrouwen heeft dat deze in goede, elkaar versterkende samenwerking, ook te halen zijn! Want als in de beeldvorming - de beelden die ieder van ons heeft van de organisatiedoelstellingen - niet eenduidig is, zullen we niet in één richting kunnen samenwerken! Het gaat dus om het verbinden van het voorstellingsvermogen en het samenwerkingsvermogen. Het vermogen tot het vormen van één toekomstbeeld en het vermogen elkaar te willen en kunnen begrijpen en dat beeld samen te willen realiseren.
 

Onbekendheid met het fenomeen Collectief Mentaal Verzuim: Bestuurders (bestuur, directie) in de bovenste hiërarchische laag van de organisatie weten het minst over de werkelijke situatie van het (on)benutte menselijke vermogen ‘op de werkvloer’! Ook zijn zij niet op de hoogte van de enorme faalkosten die dat veroorzaakt. Zij kennen het fenomeen Collectief Mentaal Verzuim niet en zéker niet de werkelijke omvang daarvan! Door de onbekendheid met dit fenomeen doet men bij tegenvallende resultaten aan symptoombestrijding, veelal in de vorm van losse projecten, bezuinigingen en reorganisatie acties. Hierdoor dringt men niet door tot de kern van de zaak. Collectief Mentaal Verzuim is een veenbrand die een diepgaande aanpak vraagt. Ad-hoc en te instrumenteel in de concrete ‘bovenkant’ van de organisatie sleutelen volstaat niet. Daarmee ontloop je wat écht leeft in de kern van de zaak.
 

Onwetendheid in de top ten aanzien van de omvang: De omvang* van het collectieve mentaal verzuim is een graadmeter voor de onbenutte ontwikkelruimte van een organisatie. Met het kennen, herkennen en erkennen van de omvang van het collectief mentaal verzuim en de oorzaken daarvan kan een organisatie haar potentie ontsluiten. Structureel stellen wij een wereld van verschil (van 20 tot 30%) vast tussen wat ‘de werkvloer’ daar zelf over meldt - inclusief de door hen waargenomen omvang – en wat ‘de top’ daarover kan zeggen. De belangrijkste verklaring daarvoor is dat de tussenliggende hiërarchische lagen in hun rapportage ‘naar boven’ dit soort informatie bagatelliseren, nuanceren en maskeren uit angst voor negatieve oordelen en sancties. Zij kunnen niet weten dat zij als individu daar in hun eentje geen invloed op kunnen uitoefenen. Dat kan alleen maar als de andere onderdelen daarin volledig meewerken. De werkvloer maakt zich structureel grote zorgen over wat zij hieromtrent ervaren en waarnemen maar voor hun gevoel nergens kwijt kunnen. Zij nemen vaak aan dat de top hier kennis van heeft maar er niets aan doet, hetgeen hun vertrouwen in de top doet afnemen.

 

De gevoeligheid van de materie: De systeemverantwoordelijke – de directeur – is best bereid de toename van Collectief Mentaal Verzuim erkennen maar weet tegelijkertijd dat áls hij deze toename erkent, hij impliciet óók erkent er verantwoordelijk voor te zijn. Daarnaast is de leidinggevende bang om te hoog mentaal verzuim aan te spreken bij zijn medewerkers uit angst dat zij dat als verwijt zullen oppikken en nog minder betrokken raken en nog minder gaan doen! De vijf dan meest voor de hand liggende, veelal onbewuste reacties zijn:

1. Ontkennen (negeren, omvang bagatelliseren e.d.).
2. Verbergen (meer investeren in PR, window dressing e.d.).
3. Vervormen (selectief waarnemen, eigen werkelijkheid creëren e.d.).
4. Afleiden (niet de kern rakende projecten starten e.d.).
5. Maskeren (er iets mooiers over heen leggen e.d.).

Door de hierboven genoemde reacties wordt onbewust duidelijk gemaakt dat niemand aan de oplossing durft te beginnen als ‘de baas’ daar óók voor wegloopt. Dit wordt door alle betrokkenen onbewust als een signaal opgevat dat er geen aandacht is voor de oorzaken van collectief afnemende betrokkenheid. Daardoor neemt de betrokkenheid nog verder af en komt in een neerwaartse spiraal. Enerzijds weten medewerkers namelijk maar al te goed dat te hoog mentaal verzuim niet goed is voor de zaak, ze maken zich daar zorgen over maar kunnen daarvoor bij niemand terecht. Hun gevoel van onmacht neemt daardoor toe. Anderzijds maakt de directie onbewust kenbaar hierin onmachtig te zijn door deze signalen niet te erkennen óf signalen wel te erkennen maar er niet adequaat op te reageren. Deze onmacht op alle hiërarchische niveaus ontkracht macht en slagkracht. De enige oplossing om deze spiraal om te buigen begint bij het bewustmaken, herkennen en erkennen hiervan.
 

Remmende patronen en mechanismen in organisaties zijn ineffectieve en inefficiënte manieren van denken en van daaruit handelen vormen een vrij vast patroon en nemen ongemerkt iedereen daarin meenemen of ze willen of niet. Bij ieder - op een verandering en verbetering gericht project - worden gewenste doelstellingen en resultaten op de toekomst (projecteinde) geprojecteerd. Daarmee worden verwachtingen gewekt die in zéker 75% van der gevallen niet of niet voldoende uitkomen. De belangrijkste oorzaak daarvan is dat een organisatie of daarin opererende projectgroep zich niet zelf kan losmaken van die alles overheersende patronen en mechanismen. Manieren van doen die in de loop der tijd ‘normaal’ gevonden worden (‘zo gaat dat hier al jaren zo!’). En zo gaat dat veelal onveranderd door. Want als je er zelf tot over je oren ‘in’ zit kun je die patronen niet ‘overzien’. Dat kan alleen maar van buiten af. Hiernaast ziet u een van de meest voorkomende voorbeelden gevisualiseerd.
 

"Dat is hier normaal, dat is of gaat (hier) gewoon zo!" Mensen laten zich leiden door wat - binnen en buiten de organisatie - gewoon gevonden wordt. Wat men gewoon is gaan vinden. Ongeacht of dat gewenst of ongewenst gewoon is. En zó doen zij dus. Dat is normaal en dus de norm geworden waarvan verwacht wordt dat iedereen zich daarnaar voegt en zich daaraan aanpast om geaccepteerd te worden. Iedereen kijkt naar de ander en past zijn gedrag aan bij het collectieve en vice versa. Een continu onzichtbaar proces van aanpassen. En het is dat collectieve gedrag dat zich - als organisatiegedrag - vervolgens weer keert tegen het individu die daar in stilte helemaal geen vrede (meer) mee heeft! En zo raakt een organisatie met de daarin werkende mensen verstrikt in een web waar zij zelf een aandeel in hebben (gehad). Een energiezuigend web waarin management en medewerkers vast zijn geraakt, gevangen in onmacht ten aanzien van wat er om hen heen gebeurt.
 

Het afweermechanisme weerstand ‘is een natuurlijk mentaal afweermechanisme voor bedreigende vooruitzichten’.
Het werkt net als bij het fysieke menselijke afweermechanisme dat in het geweer komt – of zich defensief gaat opstellen - als het lichaam zich bedreigd voelt. Vergelijk deze weerstand maar met ‘de zekeringen in uw auto’ die het systeem beveiligen tegen overbelasting. Weerstanden zitten zowel bij het management als bij de werkvloer. Alleen de vorm ervan verschilt. De alom heersende gedachte dat weerstanden alléén maar op de werkvloer zitten leidt de aandacht teveel af van wat er op managementniveau in de weg kan zitten ten aanzien van noodzakelijke veranderingen.
 

Weerstanden bij de werkvloer: Sommige managers gaan er vanuit dat er voor zo’n vitalisatieproces (zie: ‘weet wat vitaliseren is’) onvoldoende draagvlak te vinden zal zijn bij de werkvloer. Met andere woorden, dat daar weerstand tegen is. Structureel blijkt echter het tegenovergestelde. Als de werkvloer beseft wat beoogd wordt met zo’n vitalisatieproces zijn zij de grootste medestanders daarin. Wat wel vaak bij de aanvang op de werkvloer leeft is scepsis, een soort ongeloof dat ‘het’ (wat er leeft) toch niet meer goed kan komen. In de eerste bijeenkomst wordt die scepsis omgevormd.
 

Weerstanden bij het management en directie: Sommige managers en directeuren zien – als we spreken over een Mentale Schoonmaak van de organisatie (zie: ‘weet wat vitaliseren is’) – een bedreigend beeld voor zich.
 
Zij denken dan dat er ‘een soort stop’* uit de organisatie wordt gehaald waardoor er van alles gaat lopen waar zij dan geen grip meer op denken te hebben. Terwijl het tegenovergestelde het geval is. Want juist op wat je niet ziet/weet kun je geen grip hebben!

Passie óf Passief?
Zij willen bezieling en passie in 'de tent' maar willen de daarvoor nodige gevoelens en emoties 'buiten de deur houden'. Gevolg: Mensen die hun gevoel en emotie afsluiten van 'de zaak' worden al gauw als niet betrokken en passief gelabeld.

Een andere vorm van weerstand bij het management zijn vastzittende (verouderde) overtuigingen waardoor ze ongemerkt geleid worden. En …. managers zijn natuurlijk ook gewoon mensen die zich onbewust kunnen laten leiden tot weerstand door onvoldoende vertrouwen of zorgen.

Hoogleraar Bestuurskunde Mathieu Weggeman weet hier heel sprekend treffende zaken met veel pijnlijke humor aan toe te voegen in deze video (met dank aan de bron ervan: DenkProducties).