De gevoeligheid van de materie: De systeemverantwoordelijke – de directeur – is best bereid de toename van Collectief Mentaal Verzuim erkennen maar weet tegelijkertijd dat áls hij deze toename erkent, hij impliciet óók erkent er verantwoordelijk voor te zijn. Daarnaast is de leidinggevende bang om te hoog mentaal verzuim aan te spreken bij zijn medewerkers uit angst dat zij dat als verwijt zullen oppikken en nog minder betrokken raken en nog minder gaan doen! De vijf dan meest voor de hand liggende, veelal onbewuste reacties zijn:

1. Ontkennen (negeren, omvang bagatelliseren e.d.).
2. Verbergen (meer investeren in PR, window dressing e.d.).
3. Vervormen (selectief waarnemen, eigen werkelijkheid creëren e.d.).
4. Afleiden (niet de kern rakende projecten starten e.d.).
5. Maskeren (er iets mooiers over heen leggen e.d.).

Door de hierboven genoemde reacties wordt onbewust duidelijk gemaakt dat niemand aan de oplossing durft te beginnen als ‘de baas’ daar óók voor wegloopt. Dit wordt door alle betrokkenen onbewust als een signaal opgevat dat er geen aandacht is voor de oorzaken van collectief afnemende betrokkenheid. Daardoor neemt de betrokkenheid nog verder af en komt in een neerwaartse spiraal. Enerzijds weten medewerkers namelijk maar al te goed dat te hoog mentaal verzuim niet goed is voor de zaak, ze maken zich daar zorgen over maar kunnen daarvoor bij niemand terecht. Hun gevoel van onmacht neemt daardoor toe. Anderzijds maakt de directie onbewust kenbaar hierin onmachtig te zijn door deze signalen niet te erkennen óf signalen wel te erkennen maar er niet adequaat op te reageren. Deze onmacht op alle hiërarchische niveaus ontkracht macht en slagkracht. De enige oplossing om deze spiraal om te buigen begint bij het bewustmaken, herkennen en erkennen hiervan.